2017年，中核工建设集团贵州区域市场经营工作喜讯不断，先后中标贵州荔波智慧谷一期、绥阳县人民医院、绥阳棚户区工程项目；贵州公司目前在施的鸣庄项目和吴家坝棚户区改造项目在工期管理、合同履约、成本管控和工程回款等方面成效突出，项目其他各项基础工作扎实有效推进，企业发展迈入了快车道。

　　但是，贵州公司起初的发展也并非一帆风顺，其间，充满了困难和挑战……

勇挑重担，攻坚克难

　　中核工建设集团贵州公司成立于2015年，起步之初，面临着经营开拓困难、管理基础薄弱、人才资源不足、员工队伍涣散等一系列的现实问题。

　　如何发挥好分公司在项目管理中的积极作用，统筹协调解决区域发展中面临的问题和挑战，成为了摆在集团公司领导面前的重要课题。

　　为了能够有效推进贵州区域市场发展，集团公司领导在充分调研和考察的基础上，对贵州公司领导班子进行了调整夯实，对管理团队进行了优化补充。董有龙就是在面临新旧更替、重整上阵的关键时刻加入贵州公司的。

　　2017年3月，贵州公司负责的吴家坝工程项目和鸣庄棚户区改造项目工期进展缓慢、二次经营陷入僵局、项目内外部环境堪忧……一系列棘手难题亟待解决。为了能够尽快改变被动局面，作为贵州公司总经理的董有龙，率先对公司和项目部各项工作进行了全面系统梳理，查找公司发展和管理过程中存在的问题，寻找解决的有效对策。

　　作为公司效益和利润的主要来源，工程项目部的管理水平直接关系到公司发展的成败，而项目经理作为管理核心和领头人，在其中发挥着关键的作用。董有龙首先对不具备能力和素质的项目经理进行了调换，引入了有工作责任心、能力强、沟通好的两名项目经理，并为其开展后续工作进行指导和帮助。同时，对项目部管理人员进行了分类考核，对工作态度差、不能胜任工作的管理人员及时进行转岗和淘汰，并招聘了一批能力和素质兼备的管理人员充实了项目团队。

　　与此同时，董有龙还对工程项目安全质量管理、合同履约管理、成本财务管理、审计回款等全过程进行了“诊断”，逐一查找问题出现的根源，多措并举强化管理，及时堵塞管理漏洞和控制风险点。经过公司上下近半年的共同努力，两个在施项目各项工作均取得了阶段性成果，工期管理扭转了被动局面，成为了集团公司施工进度最快项目；现场安全质量管理始终处于受控状态，工程回款按照合同约定顺利兑现，并多次受到建设方、监理单位的一致好评。截至目前，两项工程累计完成产值47927万元。

夯实管理，争创效益

　　遵义吴家坝一期工程和鸣庄棚改房工程项目，是中核工建设集团进入贵州市场实施的两个重点工程项目，项目管理水平和盈利能力是公司实现持续健康发展的关键。为此，董有龙狠抓基础管理工作，提升管理质量水平。

　　在合同履约和工期管理上，两个在施工程项目作为主体，承担着主要的责任。为了确保工期满足建设方的需求，贵州公司与所属两个工程项目部均签订了《工期意见书》，在保证安全质量可控的前提下，加快工程施工进度，确保每月施工进度不少于6层。项目部制定了考核办法，明确了责任单位、个人。对于未能按期完成施工任务的管理人员、劳务队伍分别给予相应的物质处罚和通报批评。

　　任务明确后，项目部对原有施工方案进行了优化调整，采用“先施工楼号工程，后施工地库工程”、“先施工主楼工程，后施工支护工程”，用局部时间换取空间的施工方案，有效缩短了施工周期。所有劳务队伍积极响应项目部加快施工进度的工作号召，充实了作业队伍和机械设备，施工现场掀起了大干快上的热潮。其间，集团公司领导和相关职能部门给予了大力帮助，物资采购部在混凝土、钢筋及砌块的供应上给予支持，保证了现场施工的有序衔接和正常运转。

　　项目部在加快施工进度的同时，抓好施工生产和现场管理。贵州公司建立了项目施工生产综合大检查工作机制，每月25日组织各专业对施工现场安全、质量、工期、文明施工等内容进行例行检查，并召开现场办公会，对检查过程中发现的问题及时通报，落实整改责任人和整改时间，通过闭环式管理落实工作目标，做到问题处理不过夜、检查处罚不含糊、整改落实有追踪的工作机制。贵州公司还发挥职能部门对施工现场的服务和督导功能，施工生产大检查期间，所有业务部门人员全程参与，对检查中提出的问题给予整改措施的支持和帮助，让项目现场管理和公司职能部门之间的信息互通有无，畅通联络沟通机制，加快问题整改落实。

　　贵州公司注重项目成本管控和盈利能力，坚持“开源节流”理念，发挥二次经营作用，实现项目利润的最大化。项目部重点加强对混凝土、钢筋和砌块等物资的源头管控，成本部和商务部密切配合，严格测算工程量，严把物资发放关，将管理的端口向劳务队伍倾斜，杜绝了现场物料浪费的现象发生。项目部强化对现场物资的管理，尤其是混凝土浇筑、钢筋绑扎、砌块使用等使用，努力做到物尽其用，从技术角度创新工艺，进一步降低施工成本。

　　项目部还充分发挥二次经营在成本管控中的积极作用，积极做好与政府各职能部门的对外联络工作，为项目部创造良好的外部环境。一是夯实基础管理工作，协调解决好工期与质量之间的矛盾，以扎实的工作成效取得建设方、监理单位、审计部门等的认可；二是进一步畅通沟通渠道，商务部与审计部门及时沟通，准确把握计量报价的时间节点，为项目部回款创造有利的条件。通过把握要点、掌握节奏、各个击破、重点攻关等一系列落地措施，贵州公司各项目实现了超额完成合同回款的工作目标。截至目前，两个项目部累计完成签证266份，节省工程成本1400余万元；完成项目回款32841万元。

聚合人心，和谐发展

　　贵州公司各项工作有条不紊地顺利推进，离不开集团公司领导班子的正确决策和把关定向，更离不开公司管理团队和项目部全体员工的拼搏奉献和共同努力，团队建设作用的发挥为分公司发展注入了强劲的动力。

　　在团队建设上，贵州公司将重心向项目倾斜，倡导团结协作的工作氛围，营造“一呼百应”的工作局面，打造具有凝聚力和战斗力的一线管理团队。项目经理作为项目管理团队的核心，具备扎实的专业能力和良好的综合素质，充分发挥在管理提升、人才培养、文化营造等方面的积极作用。

　　贵州公司对选拔任用的项目经理进行了严格的考察，并进行阶段性的绩效测评工作，进一步强化了项目经理的责任意识和担当意识。项目经理作为团队的“领头雁”，在工作和生活中发挥示范和表率作用，从点滴小事做起，为项目员工树立良好的榜样。项目领导班子作为工程管理的核心力量，形成了相互合作、相互补台、相互监督的工作机制，班子成员之间本着对个人和工作负责的原则，经常开展批评和自我批评，营造了风清气正的文化氛围。

　　项目部关心和关爱员工的生活，倡导家文化的氛围。每逢重要的节日，项目部领导组织员工聚餐，大家在推杯换盏间，加深了认识和了解，沟通了工作和生活，增强了团队的凝聚力。日常生活中，公司领导和项目经理主动与员工“拉家常”“谈心声”，在沟通中了解一线员工的诉求，竭尽所能帮助员工解决现实困难，让员工感受到企业和组织的温暖。

　　作为公司发展的新生力量和后备人才，贵州公司重点关注年轻人的成长和成才，项目部推行“导师带徒”的工作模式，采取“一对一”结对子的形式，让高校毕业生与经验丰富的老员工建立师徒关系，制定了详细的培养计划和考核机制，师傅在工作和生活上给予新员工指导和帮助，让他们在工作中快速成长成才。对于青年员工的培养，贵州公司传承“艰苦奋斗”的理念，让新员工在艰苦环境下接受锻炼，磨练意志，增长才智。与此同时，公司及项目部为新员工的业务能力提升、岗位素质拓展等创造条件，通过培训、轮岗等机制，让新员工找准定位，快速融入组织，实现自身价值。

　　2018年已经到来，站在新的起点上，贵州公司已经明确了发展目标，他们将深耕贵州区域市场，强化施工现场管理，优化人才组织结构，建立和谐企业文化，推动公司实现健康快速发展，为集团公司做大做强做出应有的贡献。

　　（文/李晓东）